Baggrund
Her har vi valgt at vise de indsatsområder vi har overvejet samt læringen fra projektets delprocesser.
Som antaget igennem projektprocessen var der mange indsatsområder at tage fat på inden for de små og mellemstore jern og maskinindustrier i Nordjylland. Som inspiration til overvejelser i andre virksomheder, er der i det følgende oplistet en række af de områder som IFUN har været inde omkring.
I den anden del vil I finde læring fra projektets delprocesser, det vil sige de erfaringer vi har gjort os.
Projektets foreslåede indsatsområder
I første fase af samarbejdet med den enkelte virksomhed, blev der i Advisory Board gruppen drøftet mulige indsatsområder på baggrund af den faglighed man bød ind med.
Efter processen med virksomhederne fremkom den endelige indsatsplan som Task Force skulle arbejde efter.
Forskellen mellem forskel i initierende og endeligt indsatsområder er udtryk for den vidensdeling der er sket internt i Advisory Board Gruppen og mellem gruppen og virksomheden.
Den er også udtryk for den styrke der ligger i IFUN tankegangen, hvor bredden i tilgangen giver sig udslag i en mere målrettet indsats. Det er for en deltager i processen umuligt at sige hvor den endelig ide fødes i processen.
I det efterfølgende er gengivet nogle eksempler på initierende indsats og endelig indsats.
CASE 1
Initierende indsats forslag
Kortlægning af salgsprocessen
Der vil blive sat fokus på en kortlægning af salgsprocessen og ordres koststruktur. Dette har til formål at øge gennemsigtigheden, og derved give et skarpere overblik over hvilke ordre der er mest profitable samt ikke mindst at afklare profiler for nye kunder.
Identifikation af udnyttelsesgrader
Der vil blive sat fokus på hvordan et system skal kunne måle og opsamle udnyttelsesgrader på bestemte maskiner og mandskab. Dette har til formål at støtte ledelsen i arbejdsfordelingen, for at udnytte mandskab og maskinpark bedst muligt.
Endelige indsats
Vækst gennem professionel strategisk underleverandør
Udfordringen er at kommunikerer til markedet, at man er en professionel strategisk underleverandør. Der tages udgangspunkt i, at man i fremtiden gennem kommunikationen med sine nuværende professionelle kunder skaber nye kunder ved hjælp af mund til mund metoden. Basis for dette er, at virksomhedens it systemer trimmes til at arbejde bedre sammen.
Vi vil tilbyde under Industriens Forsknings og Uddannelsesforum i Nordjylland sammen med jer at skabe vækstpotentiale på kort og lang sigt igennem trimning af it system og udvikling af strategisk underleverandør billede.
Vi ser umiddelbart følgende tre områder der skal udvikles:
o Planlægningsværktøj til maskinreservation
o Database samkøring
o ”Kunden” ind i virksomheden
For det første vil vi introducere (sammen med jer) er et værktøj til reservation af maskiner. Det vi opnår herved er en bedre maskinudnyttelse samt mere fleksibilitet i ordre flow. Ledelsesmæssigt får vi mulighed for en mere effektiv styring og regulering.
For det andet vil lette samkøring af relevante stamdata i virksomheden for at øge kvaliteten af beslutningsgrundlaget i planlægning og prissætning af nye ordre.
For det tredje vil vi på baggrund af de to første punkter sætte fokus på den strategisk underleverandør rolle og udvikle de elementet hos virksomheden, der mangler.
Som eksempel på et element som strategisk underleverandør ser vi den funktion at lade nøglekunder kigge med på oversigt over ledig maskine kapacitet, så de kan planlægge ordre muligheder.
CASE 2
Initierende indsats
5S og SMED
Der arbejdes med intern procesoptimering, hvilket eksempelvis kunne være gennem LEAN-værktøjerne 5S, Kaizen samt fokus på at nedbringe de høje omstillingstider ved hjælp af SMED. Herudover kan der blive sat fokus på hele kvalitetsstyringen, for at nedbringe antallet af returvarer.
Lagerstyring
På nuværende tidspunkt kan der argumenteres for, at diverse materialer, som halvfabrikata og færdigvarer, er lokaliseret tilfældige steder i produktionen, og at der er ligeledes signifikante mænger af disse. En generel trimning af hele lagersystemet kan her være med til at frigøre kapital. Fremadrettede kan kalkulationer af ordrestørrelser, baseret på estimeret efterspørgsel, ligeledes være med til at reducere virksomhedens lagre, da der skabes bedre overblik over hvor meget man har behov for. Der kan her tages udgangspunkt i den generiske EOQ teori, eller yderligere stokastiske lagerstyringsmodeller. Dette kræver dog ny viden og dermed ressourcer
Målsøgendesalg
Arbejde imod en mere målrettet salgsproces, hvor man i større grad vil gå efter at sælge eksisterende enheder. Tanken bag dette er at segmentere produkterne efter platforme, hvorved man vil kunne køre en serieproduktion med større batchstørrelser. Dette vil i højere grad give nogle stordriftsfordele, såvel som mere ro i planlægningen.
Endelige indsats
Vækst gennem omkostningseffektiv certificering i henhold til EN1090
Udfordringen er, at komme omkostningseffektivt og solidt igennem certificering i henhold til EN1090 - den nye stålstandard for bærende konstruktioner. Vi vil tilbyde under Industriens Forsknings og Uddannelsesforum i Nordjylland at skabe vækstpotentiale på kort og lang sigt igennem vidensdeling omkring metoder og implementering af den nødvendige produktionsmæssige tilpasning, således at håndteringen af den nye standart for CE mærkning af komponenter til bærende stålkonstruktioner er afklaret.
Målet er på kort sigt gennem løbende forbedringer – små men mange – at minimere omkostningerne ved certificeringen.
Omkostningseffektiv Certificering
Den 1. juli 2014 bliver det obligatorisk at CE-mærke blivende konstruktionskomponenter (byggevarer) i stål og aluminium i henhold til DS/EN 1090-1. Inden da skal et svejseværksted have kvalificeret sin kvalitetsstyring og fabriksproduktionskontrol for fortsat at kunne levere byggevarer i stål og aluminium.
Parallelt med uddannelse af en svejsekoordinator skal virksomheden opbygge et kvalitet styrings system i værkstedet til det ønskede 3834-niveau (
Denne proces vil vi understøtte hos Kirk Maskinfabrik ved at skærpe kvalitetsbevidstheden blandt de ansatte medarbejdere i produktionen.
Vi vil arbejde med følgende tre elementer:
o Struktureret orden
o Synlig effektivisering
o Reduktion af omstillingstider
Med hensyn til struktureret orden,handler det i hovedtræk om, at en arbejdsplads kun skal indeholde de værktøjer der anvendes, at disse skal have et fast hjem og at dette niveau skal fastholdes. Man taler i praksis om (1) Sortér, (2) System, (3) Rengøring, (4) Standard og (5) Fastholdelse.
Med hensyn til synlig effektivitet drejer det sig om at skabe synlige effektiviseringer og at skubbe til kulturer i miljøer, hvor der ikke er tradition for at arbejde systematisk med produktivitet, og hvor delprocesser, trivsel og arbejdsgange svært lader sig adskille og måle. Der er 3 hovedtrin i en her:
o PROBLEM: Man skal have nøjagtigt samme billede af det problem, som skal løses. (Samtidig sættes der kroner på det potentiale, som problemet udgør. Det er helt afgørende for motivationen.)
ÅRSAGER: Find de reelle årsager til problemet. (Hvis man ikke finder roden til problemet, vil løsninger ikke fjerne problemet.)
o LØSNINGER: Når man har fundet de reelle årsager og ikke bare en række symptomer, så er det som regel meget nemt at finde løsninger og udarbejde en implementeringsplan.
Med hensyn til reduktion af omstillingstider vil vi se på grøn og rød omstillingstid.
Grøn tid = Omstilling mens maskinen kører. Det kan være at finde ordrer og varer frem, klargøring, finde arbejdsinstruktion mm. Desuden efter omstillingen at rydde væk, kører materialer på plads, melde ordre færdig i systemet osv. Rød tid = Maskinen holder stille! Det, der er udfordringen, er at gøre rød tid til grøn tid og derefter at minimere den grønne tid.
CASE 3
Initierende indsats forslag
Forbedring af ISO tegninger og SOP’ er.
For at undgå fremtidige problemer ift. generelle misforståelser, leverancer med fejl, ”forstyrrelser” fra leverandører på baggrund af usikkerhed, produktionsstop, længere indkøbstider, lange leveringstider, generelle kvalitetsproblemer, og lignende, anbefaler vi at der skal fokuseres på forbedring af virksomhedens ISO tegninger, samt SOP ’er ift. Udførslen af diverse tekniske arbejdsopgaver. Et øget fokus på forbedring af virksomhedens styklister, kunne ligeledes være et fokusområde.
Udover intern forbedring, vil udviklingen/forbedring af disse ydermere skabe bedre forudsætninger for, at virksomheden på længere sigt kan udnytte den globale markedsplads, med henblik på at øge virksomhedens konkurrencedygtighed.
Fokus på reduceret leveringstider
Som benævnt ovenfor, kan bedre ISO tegninger, samt SOP’ere, hjælpe med at reducere virksomhedens leveringstider. Dog kan man også fokusere på selve produktions flowet, med henblik på at reducere omstillingstider.
Redskabet ”Single Minute Exchange of Dies”, også kendt som SMED fra LEAN filosofien, kunne her være et effektivt redskab at benytte. Man kunne som udgangspunkt også fokusere på modulopbygning, for dermed at være i stand til at standardisere processerne i højere grad, og dermed reducere varians og kompleksitet. Opbygningen i produktionen kunne, som eksempel, få indført en standard grundmodul.
Øget fokus på standardisering af processer, uden benyttelse af moduler, kan også være en måde hvorpå leveringstiden kan reduceres. Introduktion af redskaber fra LEAN filosofien, såsom 5S og Kaizen, kunne være mulige startpunkter.
Fokus på øget serieproduktion
De specifikke ordre som virksomheden modtager fra deres kunder gør det svært for virksomheden at øge effektiviteten, samt efficiensen i produktionssystemet.
Fokus på øget serieproduktion kan eventuelt løse problemet, dog vil modularitet og reduceret kompleksitet varians, være nødvendigt for at det kan realiseres. Dette fokus går dermed hånd i hånd med indsatsområde to.
Endelige indsats
Produkt konfigurator og Variant-styring
Udfordringen er at udvikle en simpel produktkonfigurator, der bygger på en udredning af produktvarianter inden for en bestemt produktgruppe. Der tages udgangspunkt i et pilotprojekt, så virksomheden selv kan udrulle tilsvarende for resten af produkterne i produktionsprogrammet, så produkt konfiguratoren med tiden kan indeholde hele jeres produktsortiment af standardprodukter.
Vi vil tilbyde under Industriens Forsknings og Uddannelsesforum i Nordjylland at skabe vækstpotentiale for HMK Bilcon både på kort og lang sigt igennem øget produktivitet ved modularisering af produkter både i salg, udvikling og produktion.
Som vi ser det kræver det et skift til modulariserede standardprodukter med støtte fra en produktkonfigurator, hvis virksomheden skal være konkurrencedygtig i det danske og det globale marked i fremtiden.
Det vi vil foreslå er en produktkonfigurator og en modularisering af jeres tegningsgrundlag, der bliver indpasset i forhold til jeres produktionsteknologi og produktionsprocesser. Det vil skabe en øget produktivitet i hele ordre-flowet fra kunden afgiver en ordre til produktet er færdigproduceret.
Produkt konfiguratoren, som vi vil forslå, er baseret på en excel-formular, der vil indeholde udvælgelse af det endelige produkt ud fra moduler, der passer til kundens ønsker. Modulerne skal stemme overens med moduler, som opbygges i tegningsgrundlaget i udviklingsafdelingen, som igen skal stemme overens med den mest effektive produktion af produktet, der minimere alle former for spild igennem processen. Løsningen vil:
o Skabe en mere tydelig og ensrettet salgsproces
o Skabe en bedre integration imellem salg, udvikling og produktion
o Skabe et modul baseret tegningsgrundlag
o Effektivisere tegningsprocessen og produktionsprocessen.
o Minimere spild og øge produktivitet i hele ordreprocessen.
Modularisering
Vi starter med at udvælge en bestemt produkttype til et pilotprojekt. Herunder vælger vi som udgangspunkt et enkelt produktmodul, for eksempel rørføringen, som eksempel. Der fuldføres derefter en komplet modularisering af dette produktmodul, hvilket indebærer nye tegninger, nye tegningsprocesser (for eksempel versionsstyring), salgs-produktkonfigurator i Excel, og oplæg til udrulning af ændring i produktionsprocessen.
Det er nødvendigt at I deltager aktivt i hvert enkelt trin, så I selv er i stand til at gentage processen på de øvrige produktmoduler og derefter produktvarianter. Derudover er det vigtigt at der er repræsentanter med fra alle involverede afdelinger, så alle er klar over den nye måde at håndtere ordrer på i Bilcon.
Der tages højde for, at løsningen på sigt skal kunne integreres i jeres ERP-system, Microsoft AX.
Læring fra projektets delprocesser
Når man opsamler læring fra delprocesserne for de enkelte virksomhedssamarbejder, er der følgende forhold, skal nævnes:
- Projekt deltagere
- Skabelse af Advisory board
- At arbejde med en virksomheden
- Task Force
Projekt deltagere
Erfaringerne fra IFUN er meget klare med hensyn til valg af projekt deltagende virksomheder.
For det første gælder det, at succes i processen forudsætter en virksomhedsledelse, der er indstillet på forandringer og som er villige til at lytte. Et negativt eksempel på ovennævnte fandt vi i en virksomhed, hvor ledelsen i virksomheden alene fokuserede på ny teknologi, medens det reelle behov i virksomheden var at få gennemført en oprydning i produktionen og udvikling af et enkelt produktionskoncept. Resultatet blev, at vi på trods af påbegyndt arbejde besluttede at stoppe samarbejdet med virksomheden.
En anden faktor af betydning for succes er, at man som ledelse påtager sig et ejerskab til projektet, hvilket bl.a. betyder medarbejderne forstår at man vil projektet. Sker dette er det med til at legitimerer projektmedarbejdernes arbejde i virksomheden.
Det tredje forhold af betydning er, at et projekt af denne type ikke kan arbejde på en brændende platform.
Deltagelse i et produktivt netværk som IFUN er ikke for virksomheder i krise og det kræves desuden at ledelsen i virksomhederne er forandringsparate samt indstillet å at gennemføre projektet med indsats af de nødvendige ressourcer. Dette er nogle helt grundlæggende forudsætninger for succes med et IFUN, og det kan sikkert overføres på en lang række af de projekter, der understøttes af offentlige støttekroner.
Skabelse af Advisory board
Advisory Board er et centralt element i IFUN processen, men det var tydeligt igennem forløbet, at man ikke bare sammensætter en gruppe af personer med en forskellig viden fra de deltagne viden institutioner.
Det bedst fungerende Advisory Board skabes gennem en buttom up proces, hvor deltagerne udpeges af de andre deltagere ud fra opfattelsen af den givne virksomheds initierende rapport.
Et Advisory Board er ikke et socialt netværk men et produktivt netværk, hvor man ved hvem der er hvem, og hvad den enkelte ved noget om.
Det er som et ”hackathon”, hvor man finder innovative løsninger til en specifik udfordring.
De enkelte medlemmer er karakteriseret ved at de besidde en række af nedennævnte karakteristika.
o Giv værdi i enhver samtale
o Tager hensyn til andres tid
o Giver uden forventning om at modtage
o Er villig til at modtage
Det er også væsentligt for medlemmerne i Advisory Board, at de er brede i deres netværk og desuden er klar over, at den største fare for os ikke er at vores mål er for høje og at vi ikke når dem, men at de er for lave og at vi når dem.
At arbejde med en virksomheden
En anden læring af delprocessen i IFUN har været den udfordring det er for mange videns medarbejdere at arbejde tæt sammen med en virksomhed – et partnerskab. To enkle men centrale læringer har været, at det for det første kræver evnen til at lytte og se før man taler. Uden denne evne får man ikke det nødvendige helhedsbillede af forudsætningerne for et værdigivende bidrag til et faktuelt løsningsforslag.
For det andet har alle virksomheder en selvstændig kultur som man må lære at tilpasse sig og forstå for at kunne videns dele – derfor er begrebet kulturel assimilation det andet centrale læringselement fra processen.
Task Force
Som en naturlig forlængelse af ovennævnte forhold er der store krav til Taks Force gruppen, der både skal arbejde som et produktivt netværk og i samarbejde med en virksomhed. Læringen fra IFUN har derfor også været, at det er den samme personkreds, der bruges til Advisory Board og Task Force.