Projektstatus
NOVEMBER 2013
Der er pr. 1.11.2013 udarbejdet minicases for 9 af de 10 planlagte virksomheder i første gruppe. En enkelt virksomhed har bedet om at måtte vente til gruppe 2 virksomhederne.
Af de ni virksomheder er der nedsat Task Force gruppe i de fire og i 1 af virksomhederne er arbejdet igangsat. De tre øvrige starter op i medio november. I de fem øvrige virksomheder i gruppe 1 er der nedsat Task Force Gruppe, men accept på personer fra Institut for Mekanik og Produktion, Aalborg Universitet mangler.
Plan for gruppe 2 virksomheder er udarbejdet så de 10 virksomheder kan besøges og minicases udarbejdes først i det nye år.
Hjemmesiden forventes at være i luften medio november
APRIL 2014
To virksomheder er ved at være færdige med Task Force indsatsen, så det forventes, at deres afslutnings rapport er færdig 1.maj.
I fire af virksomhederne er Task Force rigtig godt i gang med indsatsen, og projekterne forventes afsluttet 1.6. med den individuelle afslutningsrapport. Den sidste virksomhed er i opstartsfasen med Task Force efter en fælles plan – forsinkelsen skyldes ansættelse af logistik ansvarlig, som er omdrejningspunkt for indsatsen.
Plan for gruppe 2 virksomheder er udarbejdet i tre faser så de 10 virksomheder kan besøges og minicases udarbejdes inden juli 2014, det trækker ud da ressourcesituationen ikke er afklaret med universitet.
Hjemmesiden er i luften, og første nyhedsbrev er rundsendt.
SEPTEMBER 2014
Da en enkelt af projektets partnere måtte trække sig fra projektet foråret 2014 på grund af ressourcemangel, blev det besluttet i styregruppen at afslutte projektet pr 1. september 2014 efter aftale med Vækstforum Nordjylland
På dette tidspunkt var første runde færdig med besøg hos i alt 10 virksomheder. Status for projektet er, at der er udarbejdet en række initierede rapporter.
De initierende rapporter har følgende struktur:
Indledning
Formålet med projektet …………
Alle deltagere til opstart møde samt den efterfølgende rundvisning er listet nedenfor ……….
Introduktion af Virksomheden
Virksomheden er en ordreproducerende virksomhed der lever som underleverandør inden for stålkonstruktioner, maskin- og pladebearbejdning i alle normale stålkvaliteter…………
Virksomhedens mission og værdier
Fra standardunderleverandør til systematisk underleverandør……….
Økonomi
Som tabellen nedenfor illustrerer, har virksomheden været inde i en turbulent periode med dalende opsætning. Der har derfor været stor fokus på ……………
Den Nuværende Situation
Virksomhedens ressourcer er……………
Produktions flow
Under gennemgangen af produktionen blev der observeret, at……….
Identificerede Muligheder – Diagnosticering
Baseret på eksaminationen af……….
Indsatsområder
Indsatsområde 1: Reduktion af spild
Et eksempel på diagnosen i en initierende virksomhedsrapport kan illustreres ved følgende.
Den nuværende situation
Produktionen fremstod pæn og ryddelig overalt. Virksomheden var for nyligt flyttet til nyere større lokaler, så der var plads nok til producere væsentligt mere end virksomheden gør i dag.
Generelt virkede det som om, at virksomheden ikke var særligt ordremæssigt belastet pt. Der syntes at være en god udnyttelse ved laserskære processerne af medarbejderne, idet man opererede med flere maskinbetjening, således at to operatører styrede 5 laserskæremaskiner. Man fornemmede generelt en meget fleksibel produktion, som i høj grad tilpasses de forskellige kunders ønsker, og ligeledes generelt et stort kundefokus i virksomheden.
Der var lagerført rigtigt meget råmateriale, men dette skyldes ifølge virksomheden såvel hensyntagen til kunderne, da man derved vil være i stand til at opnå korte leveringstider. Derudover var der væsentlige besparelser at hente på mængderabat på råmaterialet. En jævnlig gennemgang af omsætningshastighederne for alt dette lager, ville dog nok være sundt for virksomheden.
Virksomheden var ikke så aktiv med opsøgende salg som de gerne ville være. Et væsentligt fokusområde er således at identificere nye potentielle kunder, også i andre lande, således at omsætningen kunne øges. Generelt opererede virksomheden i marked, der ikke tillod ekstravagante store dækningsgrader, men virksomheden vurderer alligevel selv, at være konkurrencedygtig nok til at tiltrække og fastholde nye kunder.
Produktions flow i virksomheden kan beskrives på følgende måde. Når en kunde foretager en bestilling, så vurderes der på designet af produktet hvorefter der giveset tilbud ud fra det forventede tidsforbrug opgaven tager. Alt efter hvilken type opgave der erblevet bestilt, så finder produktionschefen den person fra produktionen som egner sig bedst til atvaretage opgaven. Selve igangsættelsen af ordren sker når produktionschefen både har en personog en ledig maskine til at udføre opgaven.
Produktionen kører ud fra et funktionelt layout, med enkelte opgaver der blevet foretaget på arbejdsstationer, herunder eksempelvis bukning. Proces flowet kunne umiddelbart godt forbedres, da der i forhold til produktionen. Der blev udpeget en flaskehals i produktionen. Eksempelvis var lange transporttider både fra lageret, som af pladsmæssige årsager var placeret ulogisk
Diagnosticering.
Virksomheden besidder evnen til at være konkurrencedygtig i fremtiden, og markedspotentialet erhelt sikkert til stede. Derudover er det kun et plus, at der for nyligt blevet rykket ind i nye lokaler gør, at der bogstavligt talt er plads til forbedringer.
Der kunne fra ledelsens side godtarbejdes mere målrettet med ambitioner for virksomheden, og gerne noget der også villeinvolvere medarbejdere.
Ud af de initierede rapporter førte den videre proces til en række rapporter, der er status for samarbejdet mellem Industriens Forsknings og Uddannelses Netværk i Nordjyllands og virksomheden.
Status har til formål at give en samlet beskrivelse af projektet og dets formål, en beskrivelse af virksomheden, indsatsen fa IFUN og resultatet af indsatsen.
Derudover der være en beskrivelse af processen, en vurdering af samarbejdet og IFUN idegrundlaget.
Et eksempel på processen frem til indsatsbeskrivelsen er gengivet nedenfor.
Diagnose
Første Møde i virksomheden
Under gennemgangen af produktionen blev der observeret en lav automatiseringsgrad i processerne. Et eksempel herpå var svejsning rundt om et rør, hvor selve svejsningen blev udført i brudstykker og ikke i en enkelt proces. Automatisering af en sådan arbejdsproces vil bidrage til sænke gennemløbstid, som på daværende tidspunkt var omkring to måneder, fra at virksomheden modtager de nødvendige tegninger, til at kunden får leveret den specifikke løsning.
Selv om en virksomhed levere brugertilpassede løsninger, hvor man normalt argumentere for, at automatisering og standardisering ikke er anvendelige, må man naturligvis se på hele arbejdsprocessen, og da vil man ofte kunne argumentere for, at når specifikke processer går igen, på trods af variation i de enkelte arbejdsopgaver, kan implementering af standardisering i disse processer være fordelagtige.
De enkelte arbejdsopgaver i produktionen udføres af enkeltpersoner, eller af par, som står ved specifikke stationer afhængig af funktion. For eksempel udføres brænd og bund opgaver af to personer i et specifikt område, mens bukning og klipning af jern ligeledes har sit eget område.
Denne metode har med tiden resulteret i at virksomhedens knowhow er meget person- og afdelingsbåret, hvilket giver en udfordring ift. gennemførelsen af projekter. Når der er en flaskehals i produktionen, er denne ofte ikke lokaliseret i selve produktionsapparaterne, men nærmere hos medarbejderne. Samtidig er det påkrævede kompetenceniveauet for medarbejderne højt og det vil give virksomheden en udfordring i at fremskaffe medarbejdere, som kan udføre de påkrævede arbejdsopgaver. Ledelsen mener selv at videns spredning rundt omkring i virksomheden er en stor nødvendighed, men har på grund af den kommende virksomhedssammenlægning endnu ikke igangsat konkrete initiativer.
Generelt har virksomheden lange gennemløbstider som ikke mindst skyldes produktionsformen men også den person bårne viden og mangel på hurtig omstillingsevne. Der er på nuværende tidspunkt ikke i gangsat Lean initiativer til at afhjælpe denne udfordring. Den lange gennemløbstid er generelt set en funktion af den signifikante varians i produktionen, hvilket som udgangspunkt vil kunne reduceres ved begrænsninger ift. ordreindtag, samt eventuel modularisering.
Styringsniveauet af ordrene anses for at være lavt. De har ikke de rette systemer til at skabe den nødvendige ordregennemsigtighed, og selve målstyringen på deres mange projekter er mangelfuld. Da virksomheden kun i sjældne tilfælde takker nej til ordre, forstærkes dette behov. Det kunne tænkes at de går på kompromis med indtjeningen for at skabe en større omsætning.
Virksomheden sikre et flow i produktionen på baggrund af buffers i lagre, hvilket også betyder at der her er store kapitalbindinger. Alle lager komponenter og materialer er på nuværende tidspunkt lokaliseret forskellige steder i produktionen, og mængden, samt den totale lagerværdi, er ukendt
Første oplæg til indsats
På trods af at virksomheden leverer brugertilpassede kundeløsninger, kan det være værdiskabende at standardisere de processer, hvor der naturligvis ikke forekommer signifikant varians. Leanredskabet 5S er her en mulighed, da det udover at skabe en højere systematisering, ligeledes også etablere standardisering.
Tilhørende Standart Operation Plans kan dermed ligeledes etableres, for dermed at reducere noget af den personbundet viden som i høj grad præger virksomheden.
For at reducere omkostningerne forbundet med tiden i forhold til omstilling af de enkelte maskiner, anbefales det ligeledes at leanredskabet SMED implementeres. Dette kan endvidere reducere Lead tiden for de enkelte arbejdsopgaver, hvilket i sidste ende også kan påvirke kundetilfredsheden yderligere.
Indsatsområde 2: Løbende fremadrettet forbedring
Under virksomhedsbesøget fik man indtrykket af, at medarbejderne er særdeles specialiseret inden for deres felt, og samtidigt er i stand til at udføre en høj variation af opgaver. De ansattes viden, samt deres nuværende initiativer til forbedringer, gør det oplagt fremadrettet at implementere Kaizen, samt tilhørende målingssystemer.
Udover at forbedre det interne forretningssystem løbende, kan således en implementering ydermere bidrage til øget motivation, grundet den større indflydelse de enkelte ansatte på gulvet får.
Som nævnt mangler der på nuværende tidspunkt et overblik i forhold til virksomhedens lagerbeholdning. For at øge transparensen i den kapitalbinding man har i lagre, bør alle materialer og komponenter skrives ind i virksomhedens ERP-system, samt kategoriseres, så man fremadrettet kan fokusere på de kritiske elementer.
Et bedre overblik over virksomhedens lager, samt dennes totale lagerværdi i kroner/øre, vil desuden skabe bedre forudsætninger for at virksomheden fremad rettet kan planlægge indkøb effektivt, og holde lageret på et økonomisk produktivt niveau afhængig af de enkelte komponenters usikkerhed. Ligeledes vil man på baggrund af en total lagerværdi være i stand til at beregne de aktuelle omkostninger forbundet med at have lagre fremfor at benytte en generisk procentsats.
Implementering af Kanban er ydermere en mulig løsning for at reducere lagrene forbundet med specifikke ordretypers tidsforbrug
Da der mangler overblik over tidsforbruget relateret til de enkelte opgaver, og da prisen på diverse ordre dermed blandt andet er baseret på generelle tidsestimater, anbefales der, at der ligeledes skal fokuseres på dette fremadrettet.
Generelle målinger på cycle-time, changeover time, kapacitetsudnyttelse, mv. kan her være med til at skabe et bedre overblik over ressourceforbruget relateret til forskellige arbejdsopgaver, hvilket ligeledes gør det nemmere at planægge produktionen fremadrettet.
Møde med direktøren
Direktøren ønskede en kraftig fokus på værdikæden i virksomheden og papirarbejdet i ordreprocessen
Andet oplæg om indsats
Efter drøftelsen med ledelsen og en ny uformel snak med de involverede vil vi fra IFUN’s side tilbyde at gennemføre et projekt med fokus på ordre flow fra ordremodtagelse til afsendelse af den færdige ordre.
Først gennemføres en kortlægning af den nuværende værdikæde. Denne proces til formål at skabe flow i værdikæden og at eliminere spild i værdikæden og giver samtidig et overblik over planlægning og processer set i forhold til salg/kunder og leverandører. Resultatet af kortlægningen er en fælles forståelse for situation og hvorfor der er behov for forandring, fokus på værdikæder og hvad der ikke skaber værdi i kæden, kendskab til forudsætninger for at skabe flow og reducere lagre samt fokus på flow frem for den enkelte maskine eller afdeling.
På baggrund af en fælles forståelse for situation og hvorfor der er behov for forandring etableres et kursusforløb for kvalitetsløft af medarbejdere i virksomheden i fokusområdet for ordreoverlevering til produktionen.
På baggrund af kendskab til kvalitetsstyringssystemer i jern/metalindustrien, f.eks. ISO 9000-serien og DS/EN ISO 3834-serien, får deltageren forståelse for de overordnede kvalitetskrav og dermed for den enkelte medarbejders betydning for en virksomheds totalkvalitet. Deltageren opnår forståelse for kontinuerlige kvalitetsforbedringer og kan medvirke til processen gennem anvendelse af kvalitetshjulet. Deltageren kan komme med forslag til, hvordan kvalitetsforbedringer eller processer planlægges, gennemføres, måles og evalueres.
Med baggrund i viden om betydningen af medarbejdernes holdninger til kvalitet, får deltageren forståelse for at fundamentet i en virksomheds totalkvalitet bygger på kommunikation og samarbejde. På baggrund af den opnående viden kan man efterfølgende udvikle den ønskede fremtidige værdikæde med analyse af ordreprocessen med henblik på konkrete forslag til nye processer for effektivisering.
Møde med direktør og virksomhedens udvalgte projektleder
Oplæg med hele ordreprocessen blev vendt, men man blev enige om at lave en Flowanalyse af administrationen alene, fordi virksomheden ønskede fokus på gamle rutiner og arbejdsgange, eftersom organisationen skulle ”smelte sammen” med organisation hos den købte virksomhed. Derfor ønskede man at ”luge ud” i overflødige rutiner inden sammensmeltningen.